Clase del 24 de mayo de 2019
Con el gusto de saludarles, trabajaremos hoy en la aplicación de lo aprendido en clase hasta este momento a través de la solución de los siguientes casos. Sigan las instrucciones colocadas en el pizarrón:
Equipo de Marisela
CASO PRACTICO 1. CASO PRÁCTICO DE RECURSOS HUMANOS
Desarrollo:
Lucas, León y Luis
empezaron a trabajar el mismo día en la fábrica de especialidades americanas,
por una rara coincidencia, los 3 hombres no solo eran de la misma edad y
procedían del mismo barrio, sino que tenían un aspecto algo semejante, sus
compañeros solían decir que el único medio para distinguirlos era mirar a sus
números de ficha, el de Lucas era el 8291, el de León el 8292 y el de Luis
el 8293.
En un principio los
3 fueron destinados a la reserva de peones, a las órdenes de un capataz más
bien rudo y expeditivo, realizaban cada día diferentes trabajos, un día
paleaban arena en el departamento A, al día siguiente cargaban camiones
en el departamento de envíos y al otro ayudaban a los empaquetadores de la
cadena de montaje a cerrar cajas, pero al terminar la jornada los 3 volvían a
la reserva de peones a presentarse al capataz, estaban a gusto con él y este
tenía buena opinión de ellos, “esos muchachos funcionan”, decía, encajarán en
cualquier trabajo de la fábrica.
A medida que los “3
mosqueteros” (así les llamaban en la fábrica) adquirieron antigüedad, fueron
destinados uno tras otro a puestos permanentes, Lucas trabajaba como operador
de montacargas en el departamento de envíos, León como bombeador en el
departamento de elaboración y Luis pasó al taller de entrenamiento como
auxiliar. Al cabo de un año de estar desempeñado sus trabajos
permanentes, el jefe de personal sacó de sus archivos los expedientes de los
tres hombres, lo que vio no dejó de sorprenderle, Lucas, León y Luis tenían
unos expedientes excelentes mientras trabajaron en la cuadrilla de peones,
excepto por alguna ausencia ocasional y justificada su asistencia y
comportamiento habían sido casi perfectos, pero ahora sus expedientes relataban
una historia muy diferente.
El expediente
personal de Lucas indicaba que había llegado tarde al trabajo nueve veces
durante el año, faltó por una razón u otra, 27 días, había tenido un accidente
que le hizo perder tiempo y se le asistió en la enfermería más de 15 veces por
varias razones, su jefe le había dirigido 2 amonestaciones escritas por
infracciones a las reglas de la empresa. El expediente de asistencia y de
seguridad en el trabajo de León era aproximadamente el normal de la fábrica,
pero aunque no hacía un trabajo del tipo de producción, su supervisor había
informado que era un mal productor, además había una anotación que decía que
León se había presentado varias veces durante el año en la oficina de personal
para quejarse por cuestiones de poca importancia: de una equivocación en su
paga una vez y dos veces de la clase de trabajo que se le ordenaba hacer.
El expediente de
Luis era el normal en cuanta asistencia y seguridad, pero su supervisor
había tenido especial interés en consignar que Luis era rápido y
tenía deseos de cooperar, además le recomendaba para el ascenso a mecánico de
la clase B cuando surgiera la primera ocasión. El jefe de personal se sintió
francamente intrigado por la diferencia entre los expedientes de los 3 obreros,
siendo así que todos ellos se habían portado de una manera prometedora en un
principio.
Preguntas:
1. ¿Qué clase de experiencia en el trabajo pudieron
dar lugar que cambiaran Luis, Lucas y León?
2. ¿Qué clase de factores, en su casa o en su vida fuera
del trabajo, pudieron causar esos cambios?
3. Si fueras jefe de personal ¿Qué clase de
conclusiones sacarías acerca del supervisor de cada uno de los tres? ¿Por qué?
CASO 2.
José supervisa a 2 hombres que trabajan juntos en
una línea de montaje de una fábrica de automóviles, su trabajo consiste en
montar guarniciones sobre la carrocería pintada. Durante algún tiempo,
Francisco y Antonio, los hombres en cuestión, se han estado quejando de que el
manejo de las piezas de metal les produce arañazos y cortes, por fin José
decide que la mejor forma de resolver el problema es insistir en que los
2 operarios utilicen guantes para ejecutar su trabajo, el lunes se acerca a
ellos y les dice: “muchachos, el departamento de seguridad ha dispuesto que se
entreguen guantes para realizar el trabajo, se evitara así que se sigan
cortando, aquí tienen un par de guantes para cada uno, de ahora en adelante
espero que los lleven siempre”
Al día siguiente José tuvo que pedir a Francisco en
3 ocasiones que se pusiera los guantes, sin embargo Antonio los llevó todo el
tiempo, al terminar la semana, Antonio estaba convencido del valor de los
guantes pero Francisco seguía guardándolos en el bolsillo del pantalón.
“Entorpecen mi trabajo y no puedo seguir la velocidad de la cadena de montaje”
dijo a José, pero Antonio le dijo: “esta idea de los guantes no es más que una
excusa para justificar un aumento en la velocidad de la cadena de montaje, si
cedes en esto te exigirán más aún la próxima vez”
Pregunta:
1. ¿Por qué dos
hombres, tratados del mismo modo en la misma situación tienen reacciones tan
diferentes?
2. ¿Acaso no eran
buenas las intenciones de José?
3. ¿No intentaba
atender las quejas de Francisco y Antonio sobre los cortes?
4. ¿Su solución no era
lógica?
CASO 3. POR QUÉ
CORRIERON DEL HOSPITAL AL DR. ESPÍNDOLA
(Dualidad de mando)
El caso del DOCTOR ESPINDOLA.
Es un problema que se suscitó en una institución
hospitalaria de carácter público, y que además se presenta continuamente en
otras instituciones, sobre todo en aquellas en donde la normatividad es la base
de la toma de decisiones, por lo que hemos convocado nuevamente a médicos,
administradores y contadores de diversas instituciones públicas y
privadas. El doctor Manuel Hernández, director de un hospital público de
la ciudad de Monterrey, Nuevo León, ante la renuncia presentada por el doctor
José Espíndola, el mejor cardiólogo del hospital, quiso retenerlo ofreciéndole
un pequeño aumento de sueldo y permitiéndole un mejor horario de trabajo que el
de los otros médicos, siempre y cuando atendiese a los pacientes asignados. El
doctor Espíndola argumentaba que él perdía mucho al no poder atender a los
pacientes que lo buscaban en su consultorio particular y que, por otra parte,
el sueldo que percibía en el hospital no era suficiente. No obstante la fuerza
de sus argumentos, el doctor Espíndola terminó por ceder a la petición del
doctor Hernández, acordando ambos en que este último se encargaría de llevar a
cabo los trámites necesarios para cumplir lo prometido.
Al solicitar el doctor Hernández al contador
público Sergio Ruiz, jefe de finanzas de la institución, que efectuara los
trámites necesarios para elevar el sueldo del doctor Espíndola fue informado
que eso no era posible de acuerdo con la normatividad interna. Ante la
negativa, el doctor Hernández argumentó que no podían ser burócratas. Añadió
que el talento del doctor Espíndola daba prestigio al hospital y que, además el
aumento que solicitaba para él era pequeño, ya que tan sólo ascendía a $ 500.00
mensuales, lo que afirmó, era poco, comparado con el costo de las demandas que
el hospital había tenido que pagar por errores cometidos por otros médicos. La
última había sido de $ 70,000.00, lo que elevaba la suma anual de este concepto
de gastos a $ 500,000.00. Por otra parte, el director consideraba que sería
sumamente difícil remplazar al doctor Espíndola, debido a su elevado nivel
profesional. A pesar de tal argumentación, el contador Ruiz continuó objetando,
hasta que el doctor Hernández se retiró insatisfecho por no haber logrado
acuerdo alguno.
El día de la quincena el doctor Espíndola se dio
cuenta que su salario no había sido incrementado. Se dirigió a la jefatura de
finanzas, donde preguntó por su aumento al contador Ruiz, quien le informo que
ello no era posible, pues no procedía conforme a las regulaciones salariales
vigentes en el hospital. Inmediatamente el doctor Espíndola se retiró y
procedió a elaborar y firmar su renuncia, entregándosela al director. Este
hecho molestó al doctor Hernández, que en el acto mando llamar a Ruiz. Al
tenerlo frente a sí solicitó su renuncia. Éste se limitó a contestar que no
había motivo válido para ser despedido, y que en todo caso él demandaría a la
institución, pues si no aplicaba la norma incurría en responsabilidad y de no
cumplir las órdenes del director sería despedido, aun cuando trataba de que su
actuación se ajustase a la normatividad establecida.
Preguntas:
1. ¿Estuvo bien la
actuación del contador?
2. ¿Hubo dualidad de
mando?
3. ¿Que estrategas se
pudieron aplicar para que no se fuera el doctor pero que no perjudicara a la
empresa?
CASO 4: ¿POR QUÉ SE
FUE DON BLAS?
Antecedentes.
Rodamientos Automotrices, S.A. de C.V. es una
industria con licencia para usar una marca japonesa de baleros y otros
rodamientos para la industria automotriz. Se estableció en 1969 en el municipio
de Juriquilla, estado de Querétaro. Su capital social es de 100 millones de
pesos. Cuenta con 700 trabajadores en dos turnos, incluyendo al personal
directivo y administrativo, así como la fuerza de ventas. Su producción está
destinada básicamente a refaccionarias automotrices y fabricantes de autopartes
móviles. Su sistema de producción consiste en procesos semi automatizados y
estricto control de calidad de los insumos del producto terminado. Desde hace
tiempo tiene planeado integrar controles de calidad en todas las fases de sus
procesos.
Escenario.
En una de las juntas que se realizaban los lunes de
cada semana, el ingeniero Velázquez, egresado del Tecnológico Regional de
Guanajuato y a la sazón con cinco años de antigüedad en la empresa, quien la
dirigía en su carácter de gerente de producción, vehementemente señalaba que no
se debían seguir usando las pinzas abocardas («hechizas») en el ensamble de los
baleros, ya que para eso la compañía japonesa licenciadora había diseñado la
herramienta denominada «ostra». Informó a su vez que don BIas había sido
despedido el viernes anterior por no obedecer a la autoridad; despido del cual
todos los obreros de la planta tenían ya conocimiento. Don BIas era precisamente
quien había diseñado las pinzas abocardas en una ocasión en la cual no había
«ostras» disponibles en buenas condiciones, y las nuevas estaban en camino
desde Japón. Las pinzas abocardas llegaron a ser conocidas como las «chatas» en
el argot secreto de los Operarios, lo cual les permitía usarlas a escondidas,
ya que su utilización cotidiana se hacía a pesar de la prohibición del
ingeniero Velázquez. Los obreros preferían trabajar con las pinzas abocardas
porque con e\las podían efectuar en menor tiempo (25% aproximadamente) las
operaciones de ensamblado.
Entre los trabajadores se corría el rumor de que
don BIas había retado al ingeniero Velázquez al asegurarle que su diseño era
mejor que el japonés porque permitía ahorro de tiempo en el proceso y con ello
ganaría más la empresa; que por envidia de algunos no se aceptaba su mejora a
las pinzas tipo «ostra», ya que permitirían que los obreros ganasen más dinero,
al lograr producir mayor cantidad de piezas por turno, pues en el contrato de
trabajo se estipulaba un incentivo económico por volúmenes de producción
individual superiores al estándar. Otro argumento de don BIas en favor de sus
pinzas era que las «ostras» habían sido diseñadas para trabajar con aceros
extranjeros, cuyo tipo no se produce en nuestro país y que, en última
instancia, hasta donde él tenía conocimiento, no se había presentado el caso de
devoluciones por parte de los clientes de ninguno de los baleros que él había
procesado, mismos que podían ser fácilmente identificados por su número de
serie. , Se supo que don BIas, antes de retirarse de la empresa sumamente
inconforme con su despido, había manifestado que él demandaría su reinstalación
ante la Junta de Conciliación y Arbitraje.
Juan Pérez, empleado con más de 17 años de servicio
en la empresa y recientemente ascendido al puesto de subjefe del mismo proceso
en el cual trabajaba don BIas, consideraba el despido como una injusticia.
Juanillo, como le decían sus amigos, ejercía un alto grado de autoridad moral
entre los trabajadores debido a su carisma y a su destreza manual. Tampoco le
parecían válidas las razones sostenidas por el ingeniero Velázquez en cuanto a
que el control «científico», como le decía el ingeniero, era norma
incuestionable que debía seguirse al pie de la letra. El señor Pérez se
atrevió a decirle al ingeniero Velázquez que ellos podían demostrar a la
empresa que salían mejor las piezas ensambladas con las pinzas abocardas que
las que se ensamblan con las «ostras», por lo que el despido de don BIas no se
justificaba, y que si en última instancia caía la producción no era culpa de
los trabajadores, ya que corno afirmaba don BIas la «ostra» fue hecha para
aceros japoneses y era más tardado hacer el trabajo con ellas, Muy molesto, el
ingeniero Velázquez contestó que, de acuerdo con la Ley Federal del Trabajo
vigente en nuestro país, es potestad de la empresa fijar los métodos y
procedimientos de producción, y que conforme al artículo 47 de dicha ley en la
fracción XI, se señalan corno una causal de rescisión del contrato laboral, sin
responsabilidad patronal, «desobedecer el trabajador al patrón o su
representante, siempre que se trate del trabajo contratado», Por lo tanto, si
algún trabajador de Rodamientos Automotrices no aceptaba su decisión sin causa
justificada, sería despedido corno don BIas.
Después de lo dicho, el ingeniero Velázquez se
dirigió a la concurrencia recordándoles que el trabajo es una fuente de
autorrealización y que si una empresa desea lograr producción con calidad debe
respetar las normas de fabricación, además de que si se obtiene la licencia se
debe respetar la norma, ya que de lo contrario hay peligro de perderla, Uno de
los empleados declaró: Don Blas tuvo causa justificada porque lo único que el
buscaba era sacar la producción, porque el dinero que se da como incentivo
francamente no vale la pena, además la empresa cuando le conviene si permite
que se usen las pinzas, cuando no hay “ostras”, considero que la regla debe ser
pareja.”
El ingeniero Velázquez contestó:
«Esa es una facultad discrecional de la empresa.
Nosotros mandamos y ustedes obedecen,» Y procedió a retirarse. Una vez de
espaldas y casi al alcanzar la puerta se oyó un chiflido anónimo, ante lo cual,
el ingeniero indicó a Juan que le acompañara a su oficina, Al llegar a ésta, el
ingeniero amenazó a Juan diciendo le que si seguía de líder de los trabajadores
correría la misma suerte que don BIas, Lo único que respondió fue: «No tengo la
culpa de que los muchachos me sigan y si no puede hablar en las juntas pa’ que
venimos, mejor díganos todo por escrito. Y tampoco entiendo pa’ que vino el
señor del curso de calidad total a hablarnos de mejora continua,
participatividad e iniciativa,» Dicho lo cual se retiró diciendo que si corría
la misma suerte que don BIas, le notificaría la causal con bases sólidas, Le
invitamos a que reflexione un poco al respecto y conteste las siguientes
preguntas:
1. Corno superior del
ingeniero Velázquez ¿qué haría en un caso como éste?
2. ¿Procedería usted a
investigar si las pinzas abocardas son mejores que las «ostras»? y en caso
afirmativo, ¿cómo lo haría?
3. En caso de
confirmar que las pinzas abocardas funcionan mejor, ¿qué debería hacerse?, y
¿qué haría en el caso contrario?
4. ¿Qué método
aplicaría para analizar las diferencias entre las dos herramientas?
5. ¿Considera usted
práctico invitar a los trabajadores, o al menos a jefes de cuadrillas, a
discutir sobre bases estadísticas los rechazos y las causas de ellos?
6. En el caso de que
los trabajadores participasen en el análisis estadístico descrito en el punto anterior,
y que se probase que las pinzas abocardas funcionan mejor, ¿considera usted que
debería aprobarse e implementarse su uso?
7. Con estas
condiciones de clima organizacional, ¿considera usted que esta empresa está
realmente preparada para adoptar los métodos japoneses de calidad total
mediante procesos de mejora continua? En su caso. ¿Por dónde empezaría un
proceso de este tipo?
8. ¿Qué éxito pueden
tener los procesos de mejora continua en empresas que producen bajo licencia,
ya que no está en su capacidad modificar los procesos y productos sin
autorización?
CASO 5. ILUMINA:
“Ilumina2” es una empresa dedicada a la fabricación
de artefactos de iluminación cuya planta se encuentra en el barrio de Paternal.
Sus propietarios fundaron la empresa en 1983 y en este momento dos generaciones
comparten el Directorio, siendo común el surgimiento de discusiones debido a
las diferentes ideas de sus miembros. Formalmente quien ocupa el cargo de
Gerente General es el mayor de los tres hermanos fundadores, José Luz. Uno de
los hijos, Enrique Luz, ingeniero y responsable de la planta, tiene a su cargo
las tareas de Planeamiento de la Producción, Mantenimiento y Fabricación. La
planta trabaja en dos turnos, de 6 a 14 y de 14 a 22, y en este sentido la
planta cuenta con un Jefe de Producción en cada turno que responde a Enrique.
Los operarios tienen 45 minutos para comer en el comedor de la empresa, de 11
a 11,45 en el primer turno y de 20 a 20,45 en el segundo. Como parte del
área de fabricación hay cuatro secciones: Matricería, Electricidad, Pantallas y
Armado, cada una a cargo de un supervisor quienes reportan al Jefe de
Producción del turno. Asimismo en cada área se dispuso la supervisión técnica
de un capataz cada ocho operarios y Enrique Luz cuenta con un Ingeniero asesor
en métodos y tiempos que colabora en el planeamiento de la producción.
Para el cómputo de las horas extras y el pago de
presentismo (se premia con un 5% del sueldo bruto a quienes no hayan faltado,
con o sin justificación, en todo el mes y tengan como máximo dos llegadas
tarde), los operarios fichan cada vez que se retiran de la línea. Las operarias
tienen a su disposición una guardería en planta para el cuidado de sus hijos
durante el horario laboral. Una vez por semana los operarios participan, luego
del trabajo, en un torneo anual de fútbol. El premio de $5000.- para cada
integrante del equipo ganador, es formado en base a aportes de las empresas
auspiciantes. Además anualmente la empresa otorga un premio a la productividad
al mejor empleado, consistente en un sueldo extra y una estadía para para
cuatro personas durante 7 días en un hotel de Mar del Plata.
Luciana Luz es la responsable de Administración con
tres secciones a cargo: Contabilidad, Finanzas y Auditoría. El personal
administrativo trabaja en un ambiente confortable y goza de ciertos privilegios
como la no obligación de fichar, permisos para salir sin descuentos de sueldo y
horario flexible. En Comercialización, a cargo de Raúl Luz, se desarrollan las
siguientes tareas, manejadas personalmente por cada uno de los hijos de Luciana
Luz: Ventas, Programación y Desarrollo de nuevos productos. En el área de
desarrollo de nuevos productos se está diseñando una línea de veladores y
lámparas de techo con pantallas artesanales, para lo cual se prevé la apertura
de un local de ventas propio en Palermo Soho. Peter Luz, el menor de los hijos
de Enrique, estaría a cargo de la producción, desconcentrada en varios
artesanos que cobrarían por pieza concluida, y uno de los hijos de Luciana
estaría a cargo del nuevo local de ventas en Palermo. En consecuencia, se pide
que para la empresa “Ilumina2”:
- Identifique
los distintos aportes de la Escuela Clásica, Neoclásica y de Relaciones
Humanas presentes.
- Fundamente
si la empresa puede o no adaptarse a una burocracia weberiana.
- Con
referencia a los supervisores y capataces ¿a que modelo de supervisión
corresponden: al de Taylor o al de Fayol?. Que opina la escuela
burocrática, la neoclásica y la teoría de la organización respecto al
principio de Fayol referido.
CASO PRÁCTICO 6
“ECLIPSE”
La empresa mexicana «Eclipse» tiene un giro
comercial de muebles para el hogar, y cuenta con una gran variedad de
productos; pero se encuentra ante la decisión de ponerle marca a la línea de
muebles que fabrica y vende, ya que hasta entonces se carece de ella. Por lo
tanto, se está evaluando la conveniencia de esa medida, pues se piensa en la
posibilidad de que con el tiempo el público pueda identificar y distinguir sus
productos. Se consideran las siguientes alternativas a evaluar: poner o no
marca a los muebles; poner el nombre de la fábrica o alguna otra marca. En lo
referente a línea de muebles para casa-habitación que vende, «Eclipse» tiene
gran aceptación entre el público consumidor debido a la calidad de los productos
y a su bajo precio en comparación con las líneas de los competidores.
En sus inicios «Eclipse» vio la conveniencia de
abrir una sala de exhibición y ventas, como parte independiente de ella. Esta
empresa se estableció en el sur de la Ciudad de México, y su interés primordial
consistió en satisfacer las necesidades de mobiliario y decoración para los
hogares. En poco tiempo resultó insuficiente el inmueble, ya que era pequeño y
carecía de bodega. Se encontró por el mismo rumbo un edificio más apropiado
para la negociación, permitiendo una mejor exhibición de los muebles y una
bodega con espacio suficiente. Todo se ha venido dando porque actualmente en el
Distrito Federal y zonas conurbadas se siguen construyendo casas-habitación,
condominios y departamentos. En consecuencia, las ventas han ido en aumento, y
el público consumidor necesita adquirir muebles de buena calidad a precios
razonables. Por los cambios de domicilio, el consejo de administración decidió
introducir, para aumentar sus ventas, muebles de la competencia, los cuales
tienen diseños conservadores y modernistas, de marcas acreditadas y de gran
demanda que cuentan con una imagen de calidad entre el público. También se
introdujeron artículos de decoración complementarios para el hogar. La distribución
se da como servicio a los clientes; el costo lo absorbe la empresa por contar
con su propia flota de mudanzas.
Los precios de venta de los muebles sin marca son
bastante más reducidos que los fijados a los muebles de marca registrada que se
venden en «Eclipse” y que corresponden a un mismo nivel de calidad. La gerencia
de mercadotecnia, basándose en la investigación que realizó, piensa que es la
razón de que las ventas de los muebles sin marca sean superiores a los muebles
con marca, a pesar de que estos últimos cuentan con el apoyo de la publicidad
de sus respectivos fabricantes.
1. ¿Qué decisión
tomaría usted como gerente de mercadotecnia de «Eclipse”, para darla a conocer
al gerente general, de poner o no marca a sus productos, en tal forma que garantice
una alta probabilidad de éxito?
2. En el supuesto de
que fuera benéfico no poner por ahora marca a los productos, ¿recomendaría que
a largo plazo se hiciera?
2.1. Si la respuesta es afirmativa, ¿cómo lo haría?
2.2. Si la respuesta es negativa, justifíquela.
3. En caso de que
fuera benéfico poner marca, ¿qué política o estrategias, así como
características, recomendaría como gerente de «Eclipse” para seleccionarla y
por qué?
3.1. Familia de marcas.
3.2. Marcas individuales.
3.3. Extensión de la marca.
3.4. Marcas múltiples.
4. Explique cuáles
serían las ventajas y las desventajas de poner marca a los productos.
CASO PRÁCTICO 7
“MIJO, S. A. DE C. V.”
MIJO, S. A. DE C. V., es una de las grandes
compañías que maneja harinas de atoles en sus diferentes sabores para tamales,
churros, hot cakes, tortillas, etc. Tiene una gran variedad de productos, por
lo cual ha sido durante mucho tiempo el líder en el mercado en el Distrito
Federal y área metropolitana.
Las ventas han disminuido por lo que se le ha
encargado al departamento de investigación de mercados que realice un estudio
para conocer el porqué de la baja de ventas. En breve tiempo el director del
departamento se abocó a realizar el estudio, tomando al azar una muestra que
fue representativa entre las amas de casa, tiendas de autoservicio y
misceláneas. Ello le permitió hacer una afirmación precisa sobre si la
competencia ha lanzado un nuevo producto o productos, si está distribuyendo mal
antes de llegar a los consumidores, si tiene precios más altos que los de la
competencia, si los empaques son los apropiados o si son inadecuados, etc.
Ya reunida toda la información por parte del
departamento de mercadotecnia, se encontró que, durante la investigación, los
puntos más importantes a resolver por la empresa fueron: el empaque y el
embalaje que no son lo suficientemente apropiados, porque al llegar a las
tiendas de autoservicio o misceláneas algunos de los productos vienen rotos o
en mal estado. Por lo tanto, esto también repercute en los consumidores. Las
amas de casa dijeron que la envoltura, de papel semi-rígido, es muy delgada y
al llevarla a casa se rompe algunas veces, por lo cual se pronunciaron por un
mejor empaque.
1. ¿Qué decisión
tomaría como director de mercadotecnia: cambiaría o remodelaría el empaque y
embalaje o ambos, pero en tal forma que no se incremento el precio de los
productos?
2. ¿Qué tipo de
empaque recomendaría y por qué?
