Caso Práctico, Capacitación, 7 de junio de 2019

Estimados alumnos,
Sean tan amables en revisar todo el caso práctico sobre el tema de capacitación y resolverlo con base a sus conocimientos que tienen hasta este momento y las indicaciones del pizarrón:

Sen tan amables en analizar el siguiente video y coloquen su opinión basado en su experiencia profesional y lo aprendido en clase:
Capacitación

Equipo Cesar
Historia del caso de Angstrom Graphics 

ESTUDIO DE CASO

Creatividad fuera de lo común dentro de la propuesta: 

Focalización en las personas 

De acuerdo con Perry, AG buscaba algo más que “sólo una propuesta común” y, además, un socio que se concentrara en las personas. La ejecutiva explica: “Los representantes de ventas les venden a personas, ¡por eso deben ser entrenados por personas! Xerox ofrecía un experto en desarrollo de negocios que estaba preparado para brindar asistencia y conectarse con nosotros. En concreto, ambos teníamos algo que ganar a partir de dicho compromiso”.

La relación de consultoría con Xerox para el desarrollo de los negocios ayudó a Angstrom Graphics a: • Identificar una estrategia de lanzamiento de producto al mercado para su negocio de impresión digital • Convocar reuniones sobre temas específicos con los equipos de ventas y pulir la oferta de una propuesta de valor • Capacitar a su equipo de ventas para identificar y dirigirse a los niveles de compradores correctos.

AG separó su negocio de impresión digital de sus negocios de sistemas basados en la web y alimentados por hojas y lanzó su unidad de impresión bajo demanda, AG OnDemand, dentro de la sede de Cleveland. AG OnDemand presenta un dispositivo de impresión digital, Xerox iGen4, y ahora funciona en su propia sección del edificio.

Perry trabajó conjuntamente con Mark Berkey, Presidente y Director general de operaciones de AG, y Julie Higgins-Schmidt, “Consultora de desarrollo de negocios de Xerox, para crear un plan de marketing que incluyera una estrategia global sobre cómo organizar la unidad de negocios de impresión digital dentro de AG. A lo largo de 2010, AG separó su fuerza de ventas y creó el equipo de ventas para AG OnDemand, que se dedica exclusivamente a la impresión digital y a soluciones complementarias para las fases iniciales de los proyectos y posteriores a la impresión. De los diez representantes de ventas originales de Angstrom Graphics, siete permanecieron abocados exclusivamente al sector más antiguo del negocio (la impresión tradicional) y tres fueron trasladados a la nueva unidad de impresión digital. La compañía también contrató a dos nuevos representantes universitarios recién recibidos con títulos en marketing. El equipo de AG OnDemand también incluye cinco representantes de servicio al cliente (CSR) dedicados en forma exclusiva, cinco programadores (tres bajo relación de dependencia, dos en forma independiente), dos operadores de prensa digital (la unidad opera durante un turno) y un grupo combinado de 40 empleados de tiempo parcial y tiempo completo para preparación de pedidos.

“En ese momento”, explica Perry, “con la compra de la iGen4®, no incluimos en la capacitación a todos nuestros representantes de ventas antiguos. Todo se concentró exclusivamente en los cinco representantes de impresión digital.” Reescribir los resultados de ventas La estrategia de AG ha rendido sus frutos y su negocio de impresión digital ahora está prosperando. En este momento, casi un 30% del negocio de Angstrom Graphics proviene de ingresos no relacionados con la impresión offset; por ejemplo, soluciones tecnológicas para flujos de trabajo para las fases iniciales de un proyecto, y servicios de impresión digital, preparación de pedidos y distribución. Durante los últimos tres años, la impresión digital y los servicios complementarios para la preparación de pedidos experimentaron una tasa de crecimiento combinado del 35%.

Los mercados objetivo primarios de AG OnDemand incluyen negocios minoristas de unidades múltiples y franquicias, como así también organizaciones interempresariales (B2B) locales/regionales. Estos mercados permiten que el equipo aproveche al máximo sus servicios complementarios y tecnologías automatizadas para las fases iniciales de los proyectos y ofrezcan paquetes de servicio completo. Una de las propuestas de valor de AG OnDemand, según Perry, es “ofrecer automatización en la fase inicial de un proyecto para permitirles a los clientes reducir los costos y el tiempo del ciclo”. La base es la planificación por adelantado Antes de comprar la iGen4, AG y Xerox desarrollaron un calendario de 12 meses que despliega todos los segmentos del plan de marketing. Este plan incluía:

 • Varios módulos de capacitación 

• Desarrollo de un plan de marketing 

• Una estrategia de lanzamiento del producto al mercado 

• Programas de marketing 

• Autopromociones 

• Planificación de eventos para clientes.

Desde que comenzó la relación, Perry y Higgins-Schmidt se reúnen una vez por semana para conversar sobre los problemas y las oportunidades, además del apoyo constante a los equipos de ventas (entre dos personas y en grupos). Superar el plan financiero de ingresos La estrategia diseñada por AG OnDemand y el servicio de consultoría de desarrollo de negocios de Xerox está produciendo resultados. Uno de los objetivos principales del plan para el ejercicio económico 2010-2011 de Angstrom Graphics, que comenzó en agosto, es lograr que el 30% de los ingresos de la compañía provengan de fuentes no relacionadas con la impresión offset. A dos meses del ejercicio económico, los ingresos no relacionados con la impresión offset fueron del 29%, y la gerencia va a intentar ajustar las metas del plan. Además, Angstrom Graphics desea que sus ingresos por impresión digital representen aproximadamente el 10% del negocio total de la compañía a fines del ejercicio económico. “Tenemos mucho por hacer, pero nuestro negocio de impresión digital se ha duplicado desde el año pasado y prevemos que vamos a lograr nuestra meta”, dice Perry. Angstrom Graphics pronostica que $2.5 millones de dólares del crecimiento de sus ingresos totales provendrán exclusivamente de su negocio de impresión bajo demanda.

Con la capacitación en ventas, se cierra el trato A pesar de que Angstrom Graphics ya tuvo un programa intensivo de capacitación en ventas, Xerox ayudó a ampliar su perspectiva. La capacitación en ventas para el equipo de AG OnDemand ahora se concentra en articular la propuesta de valor correcta para los clientes y cerrar el trato. Xerox ha proporcionado módulos de capacitación sobre propuestas de valor, destrezas para cerrar una venta, cómo entablar una conversación con especialistas en marketing poco experimentados y capacitación en marketing directo (datos variables, personalización y tecnologías emergentes). Perry cree firmemente que el éxito de su equipo de ventas se debe directamente a estos programas de capacitación desarrollados por Xerox®.

Ahora, Perry se da cuenta de que los representantes de ventas para impresión offset están llamando a su puerta para pedirle la misma capacitación que se le dio al personal de la unidad de negocios de impresión digital. De acuerdo con Perry, los representantes de ventas de impresión offset “ven la emoción y el crecimiento del negocio que los representantes de la impresión bajo demanda On Demand están experimentando. Los representantes de OnDemand son capaces de presentarse mejor y tener acceso a un personal de mayor jerarquía en las organizaciones de los clientes, y ello crea nuevas oportunidades. Sin esa capacitación, los representantes de ventas no tendrían la confianza o el conocimiento para presentarse ante ese nivel de gerencia”.

Recomendaciones Angstrom Graphics revolucionó sus operaciones de impresión digital, y los resultados (crecimiento de ventas y nuevos negocios) hablan por sí mismos. Las estrategias clave para el éxito incluyen:

 • Cambiar el curso de la operación: Si un plan de negocio inicial no está brindando los resultados esperados, es necesario redactar uno nuevo... Y no tener miedo de volver a repartir de nuevo la baraja. Al igual que muchos proveedores de servicios de impresión, Angstrom incorporó un dispositivo de impresión digital a una infraestructura de ventas con incentivos estructurados en torno al éxito de la impresión offset. Cuando la compañía reconoció que los factores del éxito en un área constituían obstáculos en otra, dejó de aplicar el viejo modelo a su nueva oferta y desarrolló uno nuevo.

• Pedir asistencia a terceros: Trabajar con un proveedor externo que sea experto, como un consultor de desarrollo de negocios de Xerox, es una solución ideal para remediar la imposibilidad de ver otras alternativas. Las personas ajenas a la compañía siempre tienen una visión más clara de qué se debe cambiar, porque no se ven condicionadas por la forma habitual en que se han hecho determinadas cosas.

• Planificar para ganar y ganar planificando: Angstrom y Xerox diseñaron un plan de marketing bien concebido para señalar las cosas que se debían cambiar interna y externamente, identificar los pasos necesarios para afianzar el éxito y proveer la capacitación y apoyo necesarios para el personal. 

• Demostrar la oferta: La prueba está en la promoción, y los proveedores pueden captar el negocio de un cliente ofreciéndole una demostración de ello. Angstrom les vendió a los clientes su combinación de impresión digital y URL personalizado a través de un ejemplo. La compañía pronto hará lo mismo con los códigos QR. 

• Recordar el poder de las personas: Las personas necesitan de otras personas para aprender y crecer. Rhonda Perry, de Angstrom, lo explica mejor diciendo: “Los representantes de ventas les venden a personas, por eso ¡deben ser entrenados por personas!”

Equipo Abel,Israel

CENTRO DE LIMPIEZA LOPEZ

Descripción de la organización

Si se le preguntara a Francisca y a su padre, dueños del CENTRO DE LIMPIEZA LOPEZ, cuál es el problema principal en la administración de su empresa, la respuesta sería rápida y concisa: contratar buen personal y capacitarlos.

Al principio esta empresa familiar se inició como un conjunto de máquinas lavadoras operadas con monedas que prácticamente no requerían ayuda especializada. La cadena creció a seis establecimientos, cada uno de ellos muy dependientes de gerentes capacitados, limpiadores y planchadores.

Los empleados, por lo general, no cuentan más que con una educación a nivel secundario (con frecuencia menos) y el mercado para contratarlos es muy competitivo.

Descripción de la situación:

En un típico fin de semana, aparecen en los periódicos docenas de anuncios de reclutamientos para planchadores experimentados o limpiadores. A todas estas personas, por lo general, se les paga unos seis pesos por hora y cambian de empleo con mucha frecuencia.

Preocupados por el tema, Francisca y su padre enfrentan la tarea continua de reclutar, contratar empleados y capacitarlos, de entre un conjunto de individuos que consideran casi nómades por su propensión a mudarse de un empleo a otro. La rotación de personal en sus establecimientos (como en los negocios de muchos de sus competidores) con frecuencia llega a cerca del 400%.

"No me hablen sobre planeación de Recursos Humanos y análisis de tendencias" señala Francisca. "Estamos librando una guerra económica y me siento feliz con sólo poder reunir suficientes aspirantes vivos para mantener ocupadas mis trincheras".

En el presente, los Centros de Limpieza López no cuentan con políticas o procedimientos de inducción ni capacitación técnica formales, y cree que ésta es una razón por la que las normas que a ella y a su padre les gustaría que los empleados consideraran, por lo general no son seguidas. Algunos casos pueden ilustrar esto.

En el trato con los clientes en los mostradores, los López preferirían que se utilizaran ciertas prácticas y procedimientos. Por ejemplo,

Todos los clientes deberían ser recibidos con lo que Pedro denomina un “GRAN HOLA”.

Que cualquier prenda que reciban, inmediatamente sea inspeccionada para buscar daños o manchas irregulares y poner al cliente sobre aviso, para que no ocurra que el cliente regrese después a recoger la ropa y erróneamente culpe a la tienda de los daños o las manchas poco comunes.

Después, las ropas deben ser colocadas en un saco de nylon para separarlas de las de otros clientes.

El recibo también tiene que ser cuidadosamente escrito con el nombre, número de teléfono del cliente y la fecha precisa y claramente anotada en todas las copias.

También se supone que el empleado de mostrador tiene la oportunidad de tratar de vender al cliente algunos servicios adicionales, tales como la impermeabilización, si se ha traído un impermeable, o simplemente notificarle que “ahora que las personas están haciendo su limpieza anual, tenemos un servicio especial de limpieza de tapicería durante todo este mes”.

Finalmente, cuando los clientes se retiran, se supone que la persona del mostrador hace algunos comentarios corteses como “que tenga un buen día” o “maneje con cuidado”

Los otros puestos – planchado, limpieza y desmanchado, mantenimiento periódico del equipo de lavandería con monedas, etc. – también contienen ciertos pasos, procedimientos; y lo más importante, los criterios que los López preferirían que fueran tomados en cuenta.

Debido a la carencia de capacitación y orientación adecuada de los empleados, Francisca siente que la compañía también tiene otros problemas.

Por ejemplo, dos nuevos empleados se disgustaron mucho el mes pasado cuando descubrieron que no se les pagó el fin de semana, el día viernes, sino que se les pagó (como a todos los empleados de los López) el martes siguiente.

Los López utilizan los dos días extra en parte para tener tiempo de calcular las horas que cada uno trabajó y determinar su pago. La otra razón es que, como arguye el Padre, “francamente, si nos retrasamos algunos días en el pago, por lo menos también nos darán la noticia de su retiro algunos días antes”. Mientras que nosotros estamos realmente obligados a pagarles todo lo que ganan, nos encontramos que psicológicamente parecen tener menos probabilidad de salir el viernes por la tarde y no presentarse hasta el lunes por la mañana si aún no han recibido su salario de la semana anterior. En esta forma, por lo menos nos dan la noticia algunos días antes, de manera tal que podemos encontrar un reemplazo”.

En otros temas (que podrían ser tratados durante una inducción, dice Francisca) incluyen la política de la compañía en relación con el pago de los días feriados, los retardos y ausencias, las prestaciones de salud y hospitalización (no existe alguna, aparte de la compensación al trabajador), y los temas generales como mantenimiento de un área de trabajo limpia y segura, la apariencia y el aseo personal, la forma en que se llenan las hojas de horarios, las llamadas telefónicas personales y el correo, las políticas de la compañía en relación con temas como el abuso de substancias y comer o fumar en el trabajo.

Francisca cree que la implementación de programas de inducción y capacitación ayudaría a asegurar que los empleados sepan cómo hacer su trabajo en la forma correcta.

Ella y su padre –además- creen que es sólo cuando los empleados comprendan la forma correcta de hacer su trabajo, existirá alguna esperanza de que sus actividades en efecto serán realizadas en la forma en que los López quieren que sean llevadas a cabo.

Equipo Cesar

Descripción de la organización

El laboratorio FER-MEX S. A. está dedicado a la elaboración de productos medicinales para la salud  y posee una planta de manufactura en la localidad de San Miguel (Pcia de Buenos Aires). El predio consta de dos edificios de 3 pisos, una playa de carga y descarga, y un garaje para estacionar los automóviles de funcionarios, empleados, y visitas.

FER-MEX es una sociedad anónima cuyos socios son los hermanos Scarppati. Leandro, el mayor de ellos es el Presidente y su presidencia es ejecutiva, Carlos (farmacéutico) es el Director de Investigación, y Alberto es el Director de Producción.

Además cuentan con la Gerencia Comercial que se vincula con las droguerías y distribuidores, una Gerencia Administrativa que lleva a cabo todo lo inherente a la Contabilidad, Finanzas, Servicios Generales, y Planeamiento., y una Gerencia de Recursos Humanos.

El Gerente de RRHH, el Lic. Roviralta es un profesional (Lic. en Administración) de amplia confianza de los dueños. La Gcia.RRHH posee una Jefatura de Administración de Personal (a cargo de un contador) con un empleado a cargo, una Jefatura de Capacitación y Desarrollo (a cargo de una psicóloga) también con un empleado a su cargo. Asimismo la gerencia cuenta con un servicio de Medicina Laboral en planta, un servicio de Higiene y Seguridad externo y un estudio jurídico laboral también externo.

La dotación total del laboratorio es de 225 dependientes. En la misma se encuentran profesionales médicos, farmacéuticos, técnicos, empleados administrativos, operarios, personal de limpieza, y chóferes.

El Laboratorio FER-MEX posee una empresa de seguridad externa encargada de velar por la custodia de bienes y cosas, y de las personas. En el garaje hay un vigilador permanente que revisa el ingreso y egreso de los vehículos. Además, se encuentran instaladas cámaras de video que registran los sucesos.

La cultura de la empresa esta impregnada de los rasgos típicos de sus dueños: estilo paternalista donde se premia la lealtad y la confianza y las decisiones deben ser revisadas por la cúpula.

Descripción de la situación

El día 11 de noviembre del 2006, el operario Juan Lamela comunica a su supervisor que le han robado la bicicleta que dejó en el garaje. Según los libros de guardia no consta que el Sr. Juan Lamela haya solicitado y obtenido autorización para estacionar la bicicleta, pero hace un mes que dejaba la bicicleta en el garaje.

Ante la noticia, el Jefe de Departamento le pide al Sr. Lamela que no realice la denuncia policial dado que la empresa no quiere que haya ningún tipo de intervención de esa naturaleza. Pese a la instrucción recibida, el empleado igual hace la denuncia. La misma se radica en la comisaría de San Miguel y toma intervención el Juzgado en lo Penal Nº 15

El empleado Lamela vive en pareja con la delegada Ramírez que se encuentra enfrentada con la empresa.

La bicicleta en cuestión es del tipo de competición y según el empleado su valor es de u$ 2.000.

El empleado quiere su bicicleta o el resarcimiento económico.

La delegada, apoyada por la Comisión Interna (CGI) quiere que le den la bicicleta o el dinero y que la empresa mejore las condiciones de seguridad.

La empresa de seguridad dice que no tiene responsabilidad dado que no había autorización de ingreso. Por lo tanto no quiere pagar.

El Laboratorio manifiesta que ante la denuncia policial no puede hacer nada hasta que se produzca el dictamen el Juez.